Autor: Orlando Thomé Cordeiro – Consultor em Estratégia

Quando se fala de gestão, é comum que seja dado destaque aos aspectos
organizacionais propriamente ditos. Porém, há uma parte absolutamente vital
que, apesar de alguns avanços nas últimas décadas, ainda não é tratada com a
necessária atenção. Trata-se da gestão de pessoas. As pessoas, como todo ser
vivo, são sistemas orgânicos. Elas respiram, se alimentam, se emocionam,
enfim, vivem. Tudo isso de forma integrada e sincronizada. Da mesma
forma, as organizações. Sejam elas empresas privadas, órgãos públicos ou
instituições do terceiro setor, sua existência é marcada pela construção de
expectativas e planos, por experiências de vitórias e derrotas, por casos de
sucesso e também frustrações.
Uma boa e sólida relação entre as pessoas e as organizações nas quais
trabalham tem papel fundamental para uma gestão eficaz. Não à toa, nas
últimas duas décadas, proliferaram programas focados em saúde e em
qualidade de vida no ambiente de trabalho. Ter profissionais satisfeitos e
felizes é muito bom. Porém não é suficiente.
Muita gente deve conhecer a historinha que conto a seguir. Uma jovem
caminhava sozinha quando ouve um chamado: “Psiu ,ei, ei, ei!“. Ela procura
e percebe que é um sapo quem a está chamando. Ao se aproximar, o
batráquio explica que havia sido vítima de um feitiço, mas que bastava ela
lhe dar um beijo para que voltasse a ser uma pessoa normal. Ato contínuo a
jovem pegou o sapo e o enfiou na bolsa. Debatendo-se, ele pergunta “Por
quê?,” e a jovem explica: “O mundo está cheio de gente normal, mas sapo
que fala…”.
Esse é o desafio mais relevante que gestores e gestoras têm pela frente.
Encontrar “sapos que falam”, ou, em outras palavras, identificar pessoas
talentosas para integrarem suas equipes. O problema é que nem sempre elas
estão visíveis a olho nu.
Como fazer então para identificá-las e montar equipes relevantes? O primeiro
passo é compreender e valorizar a diversidade e a pluralidade. As melhores
equipes são formadas por pessoas com diferentes características e,
principalmente, complementares. Não estamos falando de preferências
individuais, mas da compreensão sobre o que é melhor para colocar em
prática a estratégia da organização.
Com certeza, bons times não são uma cópia fiel do perfil de seu gestor. O
segundo passo é saber escalar seu time. Muitas vezes a pessoa está destacada
para realizar um conjunto de tarefas nas quais seu talento fica reprimido.
Estimular pequenas mudanças de função entre integrantes de uma equipe,
dando oportunidade para que a pessoa exerça outras tarefas, permite
descobrir competências ocultas ao alcance de nossos olhos. Nesse sentido, é
indispensável exercitar o olhar e o diálogo, de forma permanente.
O terceiro passo é manter a equipe alinhada com os objetivos estratégicos da
organização e sintonizada com as informações no mundo exterior. Para isso,
gestores e gestoras precisam ser mais líderes e menos chefes. Aliás, esse é
um problema recorrente. Elaboram-se belíssimos projetos de planejamento
estratégico, mas na hora de colocá-los em prática fica uma distância entre o
que está escrito e o que acontece no dia a dia, justamente porque falta o
exercício de liderança para garantir o necessário alinhamento. Em outras
palavras, o talento em si é importante, mas se torna imprescindível quando
está a serviço da organização.
Nenhum talento aparece e se desenvolve em organizações que não construam
ambientes propícios. O sucesso nessa empreitada está associado a algumas
premissas importantes: estímulo ao compartilhamento de conhecimento nas
equipes e entre elas; estruturas menos engessadas; incentivo à criatividade a
serviço da inovação.
Para tanto, ocupantes de posições estratégicas nas organizações têm a
obrigação de exercer a liderança pelo exemplo. Cabe a essas pessoas a
responsabilidade por ousar e, a partir da geração de bons resultados,
demostrar outra forma de gestão que contamine positivamente as demais
áreas e setores, em um movimento de criação e multiplicação de nichos de
experiências positivas.
Por fim, quem está no topo da cadeia alimentar — CEO nas empresas
privadas, governantes com mandato eletivo no poder público, dirigentes
executivos em instituições do terceiro setor — precisam estar comprometidos
com essa visão de modo a permitir e estimular o comportamento de seus
subordinados. Caso contrário, só restará se conformarem em ter equipes
medianas e ficarem vendo os sapos que falam encontrando outros lugares
onde ajudarão a fazer a diferença.